Evitando a síndrome de “Smart Guy” em projetos de equipe

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Muitas práticas ruins estavam sendo cometidas no início de um projeto, e eu as reconheci e lutei contra todas elas. Desde que eu não escolhi minhas batalhas, meu chefe agora assume que qualquer coisa fora da minha boca é uma resposta complicada demais, e gasta muito tempo defendendo-se pessoalmente, em vez de buscar o melhor interesse do projeto.

Como faço para empurrar a equipe para a direção certa, sem esperar quatro meses para que todos cheguem ao consenso que eu estava tentando estabelecer o tempo todo, ou escandalizando minha reputação na equipe como um know-it difícil? ?

    
por Droogans 18.12.2011 / 17:33
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8 respostas

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A mudança leva tempo. Udi Dahan tem um artigo excelente que aborda o que você está pedindo, e Acho que ele faz um trabalho melhor com a resposta do que eu.

Seja entusiasta, não amargo. Esteja preparado para explicar sua posição com muito mais atenção do que gostaria. Conte as suas vitórias e esteja preparado para os outros resistirem às suas ideias. Tenha sempre em mente que os pontos de vista das outras pessoas, embora não sejam seus, podem, de fato, estar certos. Com o tempo, você pode alcançar seus objetivos se estiver preparado para trabalhar com pessoas.

Eu me pergunto se você teve um pouco de dor quando escreveu "desde que eu não escolha e escolha minhas batalhas" ... parece um pouco uma bandeira vermelha para mim. Conseguir algumas vitórias iniciais e fáceis pode não ser um "idiota que acha que ele é mais esperto do que todo mundo", mas "aquele cara que teve uma ótima ideia no mês passado".

    
por 18.12.2011 / 17:44
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Você precisa fornecer provas explícitas, irrefutáveis, compiláveis, corretas, ou reduzir o problema a algo trivialmente verdadeiro, por exemplo, algo que deve ser seguro como o RAII é, por definição, mais seguro que algo que pode ser seguro, por exemplo malloc / free.

    
por 18.12.2011 / 17:36
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Acho que você respondeu à sua própria pergunta um pouco. A única sugestão que tenho é aprender a escolher suas batalhas e aprender a ser paciente. Injete algumas idéias de vez em quando, e então deixe essas idéias se infiltrarem até que você tenha "buy-in" de outras pessoas em sua equipe.

O principal problema não é sobre quem está certo ou errado. Tudo se resume à psicologia individual e de grupo. As pessoas tendem a sentir, erroneamente, um sentimento de inferioridade quando seus valores e ideais são desafiados, e as pessoas podem ser muito resistentes a mudanças. Eles podem se tornar argumentativos e buscarão outros para validar sua posição e serem consolados como um grupo para que não tenham que desafiar seus próprios valores e para que não tenham de enfrentar mudanças que possam fazê-los sentir que possuem certos conceitos. errado. Por outro lado, os desenvolvedores de software, em particular, podem ser pessoas muito sensíveis e, no entanto, muitas vezes podem ser insensíveis (particularmente quando mais jovens) em termos de como eles podem abordar o desafio dos valores dos outros. O resultado é que muitas vezes você vai encontrar equipes onde um indivíduo é muito infeliz e sente que todos os outros parecem se recusar a entender, e trata esse indivíduo como a proverbial papoula. Muitas vezes, isso resulta em uma cultura de grupo que é venenosa para todos, onde a culpa e a defensividade se tornam a norma.

Você também precisa considerar sua própria posição em tudo isso. Não é provável que a culpa por uma cultura venenosa seja inteiramente dos seus colegas, mesmo que tenha começado lá. É mais provável que suas reações a você e suas reações a elas se alimentem ao longo do tempo e, se não forem verificadas, se torne um problema muito difícil de administrar. Um bom gestor detecta esses tipos de problemas precocemente e os conserta, mas a realidade é que a maioria dos gerentes de TI vem primeiro de TI e é promovida sem o treinamento adicional necessário para efetivamente gerenciar as pessoas de forma eficaz, de modo que quando percebem lá é um problema, cresceu muito e tornou-se parte da cultura de equipe.

Então, o que você pode fazer sobre isso?

Uma opção é simplesmente sair, mas para fazê-lo de uma forma que permita que você saia com sua reputação intacta e com uma boa indicação de seu empregador. Você não quer ter o seu momento "Jerry McGuire" e queimar todas as suas pontes, e em suas entrevistas você precisa ter cuidado com a forma como você expressa suas razões para sair, e para não parecer arrogante ou amargo em como você sentiu que foi tratado.

Se você deseja ficar, então você precisa fazer a coisa mais difícil de todas. Engula seu orgulho e, com o tempo, mostre aos outros que, da perspectiva deles, você "mudou". Você precisa parar e ouvir os outros e evitar a tentação de levar pessoalmente as idéias rejeitadas. Tempo, paciência e aprendizado para não se investir emocionalmente demais no trabalho que você está fazendo. Ainda mais importante, você precisa aprender a expressar as coisas de modo que esteja mostrando aos outros que é sensível ao ponto de vista deles e, ao mesmo tempo, transmitindo o seu próprio ponto de vista.

A sua pergunta ecoa algumas das experiências que tive nos últimos 10 ou mais anos, e embora eu não seja psicólogo, sou um observador perspicaz de como as pessoas interagem umas com as outras, e eu mesmo precisei trabalhar para me mudar antes que eu pudesse afetar a mudança cultural na minha equipe. Em alguns casos, mudei de emprego e, em outros, fiquei e fiz tudo o que podia para realmente fazer a diferença no meu local de trabalho. Eu saí com a maior satisfação dos lugares onde superei a papoula e deixei uma cultura de trabalho melhorada e com ótimas referências. Veja isso como uma oportunidade para realmente chegar a um desafio. Pode ser difícil, mas muito gratificante no final.

    
por 19.12.2011 / 00:01
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Tentar ir contra as decisões atuais da equipe de forma contínua está prejudicando a viabilidade de suas ideias, independentemente de seu valor.

Você tem que perceber que está lutando com a Janela de Overton , e isso é essencialmente uma batalha política, não uma debate racional. Se fosse racional, você teria concordado há muito tempo com a equipe em uma boa prática.

O truque para aceitar suas idéias é usar uma abordagem longa para mover a janela do Overton:

  1. Inicialmente, você deve se rotular "razoável" na mente dos outros. Isso significa adotar a prática atual da equipe e, geralmente, ser uma "pessoa razoável". Você pode oferecer dúvidas sobre essas práticas, mas não pode recusá-las se a equipe perceber que elas são razoáveis.
  2. Uma vez que você é razoável na mente dos outros, você pode começar a oferecer suas ideias para a equipe. Eles ganharão credibilidade porque você ganhou credibilidade (não deveria funcionar dessa maneira, mas funciona). Aos poucos, você ampliará a janela de ideias aceitáveis para incluir a sua própria. Nesta fase, você ainda não tenta forçar uma mudança na prática, apenas faz com que essa mudança pareça uma idéia "razoável". Repetição de ideias é fundamental aqui, porque cada repetição faz a ideia parecer um pouco mais razoável.
  3. Na última fase, você abusa da incapacidade das pessoas de prestar atenção de maneira equilibrada. Você tem que colocar as conseqüências negativas da prática atual na frente e no centro do seu plano de atenção, enquanto coloca os riscos de sua abordagem fora dela (faça isso mudando o assunto da conversa para o que você precisa que seja). Eventualmente, a própria equipe decidirá que sua ideia é muito melhor do que a abordagem atual. Ele se tornará democraticamente adotado sem que você tenha que forçar sua vontade sobre ninguém, e sem nunca precisar demonstrar racionalmente a superioridade da idéia.

É assim que políticos e lobistas operam. Não cometa erros; política do escritório são como política regular. Pense como um lobista e você pode forçar a mão daqueles que estão no poder sem nunca confrontá-los.

É claro que tudo isso se aplica apenas a equipes disfuncionais. Se você estiver em uma equipe coesa dirigida por um bom gerente (que sabe que seu trabalho não é dizer às pessoas o que fazer, mas permitir que elas façam isso), nenhuma das situações acima se aplica. Se você não está em tal equipe, considere trocar de emprego.

    
por 23.02.2013 / 14:20
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Com alguns chefes, você tem que de alguma forma convencê-los a acreditar que foi idéia deles o tempo todo consertar alguma prática, não a sua.

Escolha quais batalhas você quer vencer e quais você só quer creditar.

    
por 19.12.2011 / 04:05
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Eu recomendo ler o link Ele tem muitas observações incríveis sobre como gerenciar a mudança em uma empresa. Além disso, este livro pode ser útil: link . Não porque você deva ser Ágil, mas porque tem muitas observações sobre fornecer mudanças a uma equipe e lidar com feedback e resposta. De minha própria experiência: Você não poderá mudar nada se as pessoas não estiverem com você. Se eles já não quiserem essa mudança. Se for esse o caso, você pode simplesmente deixá-lo. Você provavelmente espera algo diferente do seu trabalho ou você supera seus colegas de trabalho.

A melhor abordagem da IMHO é a mudança. Fazendo as coisas do jeito certo você mesmo como você as vê. Outros o seguirão se encontrarem valor em sua abordagem. E eles serão gratos a você por apresentar essa mudança. No entanto, as primeiras pessoas precisam ver o lado bom da mudança. Então eles querem isso. É muito difícil fazer o contrário (introduzir mudança, esperar por bons resultados).

Desejo-lhe melhor sorte.

    
por 23.02.2013 / 12:58
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Eu amo o jeito que isso foi sinalizado como "trabalho em equipe", quando a pergunta parece ser "como eu faço todo mundo fazer tudo do meu jeito e gostar?". Se essa não é a pergunta que você está fazendo, a resposta é muito simples. Escolha e escolha suas batalhas. Compromisso. Use o trabalho em equipe para fazer com que a equipe concorde com algo, mesmo que todos concordem com algo que você pessoalmente acha que é uma prática ruim. Ser teimoso e insistir de qualquer outra forma que não seja o seu caminho é "má prática" é apenas dar a você exatamente a reputação que você está tentando evitar.

    
por 23.02.2013 / 20:12
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certifique-se de não confundir ser reconhecido como sendo certo e obter resultado de acordo com o que acha que está certo. Esses dois objetivos são válidos e legítimos, mas eles não são os mesmos e é muito difícil juntá-los, especialmente se você não tem uma visão clara sobre qual deles está trabalhando.

    
por 23.02.2013 / 09:51
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